초격차, 권오현 저

초격차, 권오현 저

 

2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장 자리에 오른 후 2018년 현재는 삼성전자 종합기술원 회장으로 재직 중인 저자가 쓴 조직 경영에 관한 책이다. 책이 주된 내용은 한 기업의 리더로서 조직을 어떻게 이끌어 나가야 하는지 설명한다.

 

이 책은 총 4장(리더, 조직, 전략, 인재)으로 구성되어 있다. 먼저, 1장에서는 리더가 가져야 할 덕목에 대해 소개한 후, 어떤 식으로 일하고, 의사 결정을 해야 하는지 설명한다.

 

저자에 따르면, 리더는 세 가지 내적 덕목을 갖추고, 네 가지 외적 덕목을 훈련해야 한다고 한다.

 

“저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다.

진솔함(integrity), 겸손(Humility), 무사욕(No greed)

 

모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 ‘진솔함’입니다. 나아가 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 ‘겸손’입니다. 그리고 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 ‘무사욕’의 실천. 이 모두가 어느 시대든, 어떤 상황이든 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목입니다.” (p.30-31)

 

“ 아무리 본성이 착한 리더라고 해도, 그는 착하지 않은 사람들을 경영 파트너로 상대해야 합니다. … 따라서 내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 ‘훈련’을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

통찰력(insight), 결단력(decision), 실행력(execution), 지속력(sustainability)

… 저는 이 중에서도 특히 ‘지속력’을 강조하고 싶습니다. … 자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 현재 성공을 지속시킬 수 있는 ‘지속력’이야말로 리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요? … 모든 기업의 리더는 반드시 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다. (p.32-33)

정리해서 말하자면, 본성(Nature)과 실제적 경험/훈련(Nurture)이 동시에 구동될 때 초격차를 가능케 하는 탁월한 리더가 탄생한다는 것입니다.” (p.34)

 

언급한 내용 중에서 흥미로웠던 부분은 지속력을 강조한 부분이다. 정말 중요한 가치는 지속적으로 관심을 가져서 모든 사람이 중요하다고 인식할 때 조직이 잘 운영될 수 있다고 이해했다. 또한, 네 가지 외적 덕목을 골고루 잘 갖춰야 하고, 이 중 하나라도 부족하다면 리더로서의 자질은 부족하므로 참모의 형태로 둬야 한다는 점도 인상 깊었다. 어느 한 가지 덕목을 키우려고 노력하는 것이 아니라, 네 가지 덕목을 모두 갖출 수 있는 인재로 성장해야겠다는 생각을 했다.

 

그렇다면 네 가지 덕목을 어떻게 키울 것인가? 통찰력의 경우, 다양한 독서와 많은 사람을 만나는 것이 중요하다고 판단된다. 실제로, 저자 또한 독서의 중요성을 강조하고 있다.

 

“ 제 생각에 가장 쉽고 효과적으로 실력을 키우는 방법은 바로 책을 읽는 것입니다. 끊임없는 독서야말로 실력을 키울 수 있는 최선의 방법입니다.

통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닐 것입니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가입니다.” (p.85)

 

결단력, 실행력, 지속력은 다른 사람과의 협업 능력 및 커뮤니케이션 역량이 중요할 것으로 보인다. 많은 사람과 토론을 하며 여러 관점에서 문제를 파악한 후 결정을 내린다면, 실행력 또한 따라올 것으로 생각된다. 다양한 이야기를 접하면서 내가 확신하지 못했던 부분에서 궁금증이 해소될 수 있고, 이야기를 통해 합의를 거친다면 실제 실행에 옮길 때 저항도 적을 것이기 때문이. 의사결정 과정에서 중요하게 여겨지는 가치가 공유되므로, 이후 내가 지속적인 관심만 가지고 확인하다면 지속력도 자연스레 갖출 수 있을 것이다.

 

2장은 1)조직을 어떤 식으로 구성하고, 2)누구를 배치할 것인지, 3)평가를 어떻게 할 것인지에 대해 얘기한다. 먼저, 주어진 인재를 바탕으로 조직을 짜는 것이 아니라, 조직도를 먼저 구성하고 그에 따라 필요한 인재를 배치하라고 조언한다. 반대일 경우, 사람에 휘둘릴 가능성이 있기 때문이다. 또한, 조직을 운영하다 보면 각 하위 조직별로 그들만의 왕국이 생길 수 있는데 이를 전격 교차배치 등의 방법을 통해 왕국을 깨라고 말을 한다.

 

이 과정에서 당연히 기존 반발이 생길 것 또한 저자는 예상한다. 하지만 이를 정면 돌파하라고 조언한다. 결국, 이를 극복하지 못한다면 조직의 생존에 위협이 발생하기 때문이다.

 

“이런 교차 배치는 다분히 실험적인 인사 정책이기 때문에 반발이 있을 수 있습니다. 조직 내에서는 이른바 ‘사내 정치’가 개혁의 발목을 잡을 때가 많지요. 공개적으로 혹은 뒤에서 비판하는 세력들이 등장할 수 있습니다.

 

그들은 이런 정책이 조직의 안정을 해친다거나 회사의 전통을 무시하는 처사라며 비판합니다. 그럴 때 저는 정공법을 선택합니다. 공개적으로 혹은 뒤에서 비판하는 사람이 있으면 이를 회피하거나 얼버무리지 않습니다. 회사나 조직이 중요한 결정을 내렸을 때 이를 공개적으로 혹은 뒤에서 저항하는 세력이 있으면 반드시 자리에서 물러나게 해야 합니다. 조직의 미래를 결정할 때는 단호한 리더십이 필요합니다.” (p.134)

 

 

 

3장은 ‘전략’으로, 회사를 어떠한 방향으로 이끌어야 할지 이야기를 한다. 전략을 결정하기에 앞서 회사가 현재 처한 상황을 가장 잘 이해하는 것이 중요하다고 말한다. 이후, 회사의 업의 본질에 따라 추구 전략이 결정된다고 말한다.

 

“자신이 경영하는 회사의 정확한 업의 본질을 먼저 파악해야 합니다. 제 경험에 비추어 본다면 제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 지금과 같은 글로벌 경제 체제에서는 세계 1등, 그것도 압도적 1등이 아니면 지속 성장마저 어려운 환경이 초래되고 있습니다.

하지만 지금 내가 하는 일이 서비스업이라고 하면, 그것은 세계 1등을 가리는 것이 거의 불가능하기 때문에 ‘상대치’로 가야합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다도 우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 ‘우월전략’을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다.” (p.180-181)

 

 

이 중 가장 인상 깊었던 전략은 ‘초격차 전략’, ‘혁신 전략’이었다. 우리나라 전통적 주력 산업들이 위기에 처한 반면, 삼성전자의 DS 부문이 잘 나가는 이유는 이 두 전략에서 가장 큰 차이가 있다고 생각한다. 한편, ‘혁신’이 가장 중요하다고 생각은 했지만, ‘혁신’의 실체가 무엇인지 궁금했는데, 이 책을 읽으며 어느 정도 해결되었다.

 

“ 초격차란 단순히 기술의 격차만을 말하는 것이 아닙니다. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다. ”(p. 189)

 

“따라서 초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것입니다. 변화가 필요하다고 느낀다면 머뭇거리지 말고 과감히 실행에 옮겨 자신만의 ‘격’을 만들어가기 바랍니다.”(p.195)

 

 

“한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선(improvement)이 아니라 혁신(innovation)을 추구해야 합니다. 한 분야의 최고가 되기 위해서는 자기 자신의 체질을 개선해나가는 데 만족하지 말고, 아예 생각 자체를 바꾸는 혁신적인 사고가 요구됩니다. (p.196)

 

리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다. 처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다. (p.199)

 

혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.” (p.204)

 

 

즉, 혁신에 있어서 가장 중요한 것은 ‘리더의 의지’, ‘인적 변화’라고 보여진다. 리더는 제품의 질뿐만 아니라 회사의 전반적 시스템을 어떻게 바꿀 것인지도 고민해야 하며, 이 과정에서 걸림돌로 적용할 수 있는 ‘타성에 젖은 직원’은 과감히 배제해야 한다고 말하고 있다. 한편, 인적 변화가 필수불가결할 경우, 저항이 만만치 않은데, 이를 해결하려면 리더십이 매우 강해야 할 것이라는 생각이 든다. 또한, 사기업이었고 본인을 믿어주는 영향력이 강한 사람들이 있었기에 가능하지 않았을까라고 생각한다. 저자 또한 이 부분을 언급하면서 공적 부문에서 변화를 추구할 때에는 더 장기적인 안목을 가지고 추구할 필요가 있다고 말한다.

 

“ 한 가지 덧붙일 말이 있습니다. 공적 영역에서의 의사 결정 리더십에 대한 것입니다. 물론 사람을 경영해야 하고 주어진 난관을 극복해야 한다는 점에서는 같지만, 사적 분야와 비영리 단체의 운영은 다른 점이 많습니다. 90%의 의견이 아무리 정당하고 필요불가결한 조치라고 할지라도 소수의 의견을 무시할 수 없는 것이 비영리 단체나 공공 영역의 특징입니다.

 

따라서 공적 영역은 사적 영역보다 훨씬 많은 커뮤니케이션 노력이 필요합니다. 어떤 최종적인 의사 결정을 내리기 전에 구성원들의 동의를 먼저 구하는 것이 중요합니다. 사적 영역의 경우, 먼저 판단을 내린 다음에 구성원들의 동의를 구하는 순서로 진행됩니다. 그러나 공적 영역인 경우 처음부터 구성원들을 의사 결정에 참여시키고, 구성원들의 적극적인 의견 수렴 과정을 거쳐야 합니다. 그렇기 때문에 공적인 영역에서 최종적인 의사 결정을 내리기 위해서는 사적 영역보다 훨씬 많은 시간이 소요될 것을 미리 예상하고 장기적인 계획을 세우는 것이 중요하다는 말씀을 드리고 싶습니다.” (p.146-147)

 

 

마지막 4장은 ‘인재’로 어떤 인재가 향후 리더가 될 자질을 가졌는지, 또한 리더로 만드려면 어떤 훈련이 필요한지 설명한다. 사실 취업은 준비하는 사람들이 이 챕터만 봐도 꽤나 실질적 도움(자소서, 면접 등)을 받을 수 있겠다는 생각이 들었다.

 

가장 좋은 인재는 ‘호기심이 많은 인재’라고 말한다. 본인이 능동적으로 노력하는 점, 다양한 관점에서 현상을 바라볼 수 있다는 점을 높게 평가하는 것 같다. 또한, 신입사원은 자신의 전공에 충실할 것을 부탁한다.

 

“인재를 보는 저의 관점은 의외로 간단합니다. ‘호기심이 많은 사람’이 최고의 인재란 것입니다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해서 다양성이 발현됩니다.” (p.254)

 

“회사에서 전공 분야의 일을 시켜보면 아는 것이 없고, 기초 지식이 부족해서 놀랄 때가 많습니다. 신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해주어야 합니다.” (p.279)

 

이와 더불어, 피해야 할 세 가지 유형의 사람도 이야기한다. 즉, 서류전형에서 제일 먼저 떨어지는 사람들이랄까.

 

“제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무레한 사람입니다.

두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. ”

 

하지만 좋은 원석을 골라내는 것이 쉽지 않다는 것을 말하면서, 결국 입사한 후에 어떻게 잘 키워낼지 고민한다고 말한다. 이 과정에서 중간 관리자 역할의 중요성도 설명하는데, 흥미로웠던 부분이다.

“하지만 솔직한 제 경험으로 비추어볼 때, 이런 사람들을 후보군에서 제외시키는 것도 쉬운 일은 아닙니다. 그래서 저는 ‘어떻게 선발할 것인가(How to select)’보다 ‘어떻게 양성할 것인가(How to train)’에 대해서 더 많은 관심을 가지게 되었습니다. (p.256-257)

 

인재 양성과 관련해서 한 가지 더 중요한 것은 중간 관리자의 역할입니다. 아무리 리더가 훌륭한 인재를 양성할 의도를 가지고 있다 하더라도 실제로 미래의 인재들과 함께 일하는 사람들은 중간 관리자들입니다. 리더와 중간 관리자가 합심하여 미래의 인재를 잘 육성할 때, 그 기업은 지속 성장을 이루게 될 것입니다. ”(p.261-263)

 

 

 

마지막 에필로그로, 자신이 물러난 이유로는 새로운 시대를 이끌어 가기에는 본인이 나이가 들었다는 점을 이야기했다. 미국에서 만나는 업무 파트너들은 50대, 중국에서 만나는 업무 파트너들은 40대인 점을 언급하며 이제는 새로운 리더십이 필요하다고 느꼈다고 한다. 이와 더불어, 우리 모두 변화해야 한다는 점을 역설한다. 또한, 구체적인 내용도 제시하면서 방향을 제시하며 글을 마무리한다. 책의 내용이 누구나 할 수 있는 말이 쓰인 것을 보일 수 있지만, 이를 체화하여 실제로 이끌었다는 점에서 정말 대단하다는 분이라고 느껴졌다. 삼성전자가 현재 잘 나가는 것이 비록 행운의 결과일 수도 있겠지만, 저자와 같은 분이 리더로 있다면 믿고 따라갈 수 있겠다는 생각이 들었다. 회사 생활을 하면서 연차가 쌓이면서 고민이 생길 때마다 이 책을 연다면 어느 정도 해답을 얻을 수 있을거란 생각도 들었다.